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季度盈利8200萬美元，連續五個季度增長速度快于整體市場；全球個人電腦銷量同比增長48%，連續第三個季度在全球五大PC廠商中保持第一；全球市場份額歷史性達到10.2%，提前一年實現了市場占有率達到兩位數的目標……

“聯想最困難的時期已經過去，我們重新走上了高速發展的軌道。”8月19日，手執2010–2011財年第一季度飄紅的成績單，聯想集團董事局主席柳傳志露出了會心的微笑。要知道，就在一年半之前，隨著金融危機進一步蔓延，聯想季度虧損曾高達2.6億美元。

從虧損2.6億美元，到首季盈利8200萬美元、全球市場份額歷史性達到10.2%……國際化的聯想，成功消除了金融危機的負面影響，走出了一條頑強上行的“V”字形曲線。

不找借口 迅速調整

兩年前爆發的國際金融危機，對國際化歷程僅有四年的聯想來說，是一場嚴峻的挑戰。

2008/2009財年第三季度(2008年10月1日–12月31日)業績顯示，由于全球商用個人電腦(特別是高端個人電腦)銷量持續減少，以及中國個人電腦市場總銷量下降7%，聯想集團全球個人電腦銷量同比下降5%，凈虧損9700萬美元。但是聯想人并沒有為業績的衰退尋找借口，而是直面問題進行了更加深刻的分析。

聯想認為，業績不好的根本原因是管理問題。為此，聯想迅速施行了領導團隊調整、新戰略的制定、創新和文化建設四項重大舉措。

“楊柳配”與“雙拳戰略”

2009年2月，就在2008/2009財年第三季度業績發布的當天，聯想集團董事會宣布調整公司管理層——聯想集團創始人兼董事柳傳志重新擔任公司董事局主席，時任董事局主席楊元慶擔任首席執行官一職。相比原來職業經理人擔任CEO, “楊柳配”組合的聯合掌舵使聯想這艘巨艦又重新燃起了激情和斗志、找到了正確的航向。

同時，聯想還恢復了集體決策的傳統，成立了一個由8人組成的中西合璧的執行委員會，重大問題集體議事，把戰略和執行統籌考慮。

聯想還實施了“一手保衛戰，一手進攻戰”的雙拳戰略。一方面，聯想要保衛好中國業務和全球企業客戶業務這些已有核心業務的市場份額，同時提升利潤率。另一方面，聯想要向高速增長的新興市場和全球交易型業務市場發起猛烈的進攻，著重提升市場份額，同時在印度、俄羅斯等關鍵市場爭取突破兩位數的市場份額。

“雙拳戰略”很快便取得了成效。2009/2010第四季度，聯想中國區綜合銷售額同比增長67%，占集團全球總銷售額45.3%；新興市場個人電腦銷售額同比增長更是高達95%。

創新引領行業發展潮流

在2010年1月美國舉行的國際消費電子展上，以樂Phone為代表的聯想移動互聯網產品甫一亮相，便受到一致好評，獲得了“最佳產品獎”在內的多項大獎，聯想也成為PC行業獲獎最多的企業。而智能手機終端樂Phone，自2010年5月上市以來，已成為中國移動互聯網市場極富人氣的產品。

在持續技術創新的基礎上，聯想將產品、業務模式、供應鏈和營銷等不同領域的創新有機融合在一起，充分利用中國的產品和平臺(和成本體系)，把優秀的交易模式和成本架構擴展到成熟市場和新興市場，并獲得了巨大的成功。

創新還體現在企業文化領域。從柳傳志重新擔當董事長、楊元慶重新擔任CEO后，聯想的文化建設已經取得重大進展。結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，聯想發展出了被稱為“4P”的價值觀，它的口號是“聯想之道––說到做到，盡心盡力”。具體來說，首先是說到做到，強調想清楚再承諾，承諾了就要兌現；其次是盡心盡力，要永遠把公司利益放在第一位，不斷進取，要每一年每一天都在進步。通過讓這些文化扎根在每一位同事心中，聯想全球戰略的實施得到有力支撐，并為聯想的持續發展提供了不竭動力。

（來源：《人民日報》）