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前汽車之家創(chuàng)始人李想自2015年6月離開后，開始了自己的第三次創(chuàng)業(yè)，但他和他的神秘新項目“車和家”一直很低調(diào)，只見他在微博上常常轉(zhuǎn)發(fā)關(guān)于新項目的招聘信息；去年11月，李想通過公開信透露了車和家的造車構(gòu)想，即自己建廠、申請電動車生產(chǎn)資質(zhì)。

距離李想的離職已經(jīng)10個月有余，李想新項目的產(chǎn)品規(guī)劃浮出水面，即打造兩款車型來滿足 90% 的城市出行需求，其中一款是小而美的 SEV，一款大而強的 SUV 還未見雛形。車和家的官網(wǎng)上這樣描述自己的定位：

我們不是互聯(lián)網(wǎng)造車，我們是新生代的汽車企業(yè)。

5月3日，媒體報道車和家獲得8名投資人共7.8億元增資。上周，一則關(guān)于李想分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的文章被媒體放出，來看看這位連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)老兵的干貨：

創(chuàng)業(yè)一定要找到能成 NO.1 的領(lǐng)域

2004年的時候，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒。

做新領(lǐng)域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個領(lǐng)域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什么都改變不了。因為你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什么，我們就答應(yīng)什么，很被動。所以我們要找一個成為第一的領(lǐng)域。

當(dāng)時篩選了三個領(lǐng)域，一個旅游，一個房地產(chǎn)，還有一個汽車。

1）分析自己擅長什么，能不能干成

先看的房地產(chǎn)，泡泡網(wǎng)當(dāng)時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點，當(dāng)時最好的房地產(chǎn)網(wǎng)站。我們?nèi)パ芯克逊浚�發(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分布在全國，后來我們想一想，這個事做不成，因為我們總共才100多人，讓我們?nèi)ス芾硪粋�全國分布在那么多城市千人的規(guī)模，這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅游，旅游當(dāng)時做的最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機App下單，那時候攜程做的最多的事，是在各個機場發(fā)一張卡，撥打電話訂機票酒店。訪問網(wǎng)站也都是拿著電話，沒有人直接在網(wǎng)站上下單。我去研究攜程，當(dāng)時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游這件事放棄掉了。

2）對手很差，即使是后來者也有機會

最后看了汽車，當(dāng)時一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什么，第一，汽車是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產(chǎn)品非常相似。汽車的品類非常簡單，當(dāng)時的汽車種類比現(xiàn)在少的多，汽車的復(fù)雜度遠遠小于當(dāng)時手機品類的復(fù)雜度。這是第一個因素。

第二個因素，看看這個行業(yè)里的人怎么樣。我當(dāng)年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到?jīng)]法再懶的地步。IT網(wǎng)站有競爭，汽車網(wǎng)站沒有，所有的人就是發(fā)發(fā)廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網(wǎng)站的對手們?nèi)醯奶�多�?/P>

3）看準(zhǔn)時機，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程

再看第三個是不是好的時機，因為我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網(wǎng)錯失了時機。我們發(fā)現(xiàn)汽車是一個特別好的時機，為什么?因為當(dāng)時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產(chǎn)出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后，一年回本。今年的4S店，庫存車堆的沒有地方放，雅閣的優(yōu)惠3萬元起。

當(dāng)時認為任何一個市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。當(dāng)時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關(guān)系。

產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率

我覺得企業(yè)要到一定規(guī)模的時候，才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰(zhàn)，一個是剛才說的新商業(yè)模式，另外一個是品牌的問題，品牌特別難做。

我通過兩個案例，才了解什么是真正的品牌。如果說制定企業(yè)文化，我們的標(biāo)準(zhǔn)是“什么叫對企業(yè)好”；而品牌最根本的是建立一個標(biāo)準(zhǔn)，“什么叫對用戶好”。

現(xiàn)在很多公司干的最蠢的事，拿著自己的公司文化當(dāng)企業(yè)品牌講，有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因為跟我一點關(guān)系沒有。很多企業(yè)也錯誤的把知名度當(dāng)成品牌來講，其實這是兩碼事，因為知名度是流量的問題，是流量的事，土地大和品牌好沒什么必然的關(guān)系。

我講的第一個案例，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾，而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣，速騰后懸掛斷裂那事，我總算明白了，這倆品牌價值為什么差5倍。

我們?nèi)タ匆粋�問題，首先看這兩家公司的企業(yè)文化，豐田的企業(yè)文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水線上，工人的動作都要定義。你去豐田國貿(mào)會議室，他們一個人從一個會議室到另外一個會議室，都要小跑，非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接，大眾給所有人的印象，他是一個工程師的文化，這兩個不同的企業(yè)文化。

到了品牌這一塊，你發(fā)現(xiàn)不一樣了。豐田的品牌和自己的企業(yè)文化本質(zhì)上沒什么關(guān)系，他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告，無論是超級碗，還是最早的威馳，樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉，配著流行樂，品牌形象始終統(tǒng)一，輕松、積極。你會發(fā)現(xiàn)任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌，不是產(chǎn)品，因為豐田的任何產(chǎn)品拉出來都不是性能和功能最好的，但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的，永遠兩個品牌，一個是大眾，一個是馬自達，但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師的表現(xiàn)。大眾的廣告，你會發(fā)現(xiàn)大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什么印象，它沒有任何主題，今天拿平底鍋拍你的腦袋，你怎么買這個車回來。明天又一個犯罪分子，在車?yán)锉�炸了，說我的車很結(jié)實，犯罪分子被炸死了，但是車沒事。還有一個屌絲，坐在試駕車?yán)镆庖�，都是這樣的廣告。最后發(fā)現(xiàn)沒有品牌訴求。

出現(xiàn)問題的時候，對于消費者的態(tài)度就更不同了。豐田2008年經(jīng)濟危機的時候，剎車出了問題，但是根本不是豐田的問題，是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向誰道歉，就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了，無論是DSG問題，還是后懸掛問題，大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最后是質(zhì)檢總局逼著他們召回了，他們的理由是“為了你好”召回，但大眾堅持“我們?nèi)匀粵]錯”——這太像工程師，嘴巴死硬。大眾雖然已經(jīng)做到很大，但沒有企業(yè)品牌，一直拿企業(yè)的文化當(dāng)著品牌使用。

最后我們發(fā)現(xiàn)品牌和什么有關(guān)系？

產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率。特別明顯一點，品牌并不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪，單看大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

在品牌商變化最大的是蘋果——我們始終在分析蘋果，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金，蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因，最新產(chǎn)品是手表iWatch，再往前看iPhone，再往前看是推出iPod——到底哪個是最大的轉(zhuǎn)折點？

其實之前蘋果不做品牌，是講企業(yè)文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現(xiàn)象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當(dāng)你消費的時候你怎么想，大多數(shù)人覺得蘋果這個品牌跟我沒關(guān)系，你知道這個品牌，知道它怎么樣，公司創(chuàng)始人很牛，這個品牌跟你沒關(guān)系。到今天為止，出現(xiàn)同樣問題的一個企業(yè)叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以后最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業(yè)文化仍在延續(xù)。一個很明顯的特征，品牌在先，產(chǎn)品在后。他把Apple Computer變成了Apple，這時候品牌就不一樣了，蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了。回想一下蘋果做的廣告，從那個時刻開始到現(xiàn)在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗，這么多年以來，畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色，他去了以后，做了一個產(chǎn)品以后，發(fā)生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以后，蘋果所有的產(chǎn)品都變成了黑、白、銀、灰，沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始，他發(fā)現(xiàn)我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產(chǎn)品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產(chǎn)品顏色定義、體驗定義，它不再走極客，而是讓大多數(shù)人滿意的設(shè)計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產(chǎn)品，其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化，在產(chǎn)品之上、開店之上、服務(wù)之上，是蘋果真正做的品牌，是品牌支撐著它，有了后續(xù)所有的產(chǎn)品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的，企業(yè)的宣傳是那么宣傳的，所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的，也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水，基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉(zhuǎn)型到新商業(yè)模式下最成功的企業(yè)，沒有之一。企業(yè)品牌、用戶帳號體系、銷售模式，缺一不可。

后面看到的所有東西只是結(jié)果，但是最大的轉(zhuǎn)折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的，讓每個人都喜歡的品牌，這個世界上任何一個科技產(chǎn)品，能夠做到這個程度的，幾乎沒有，就這一家。

隨之這個品牌又運用了新商業(yè)模式，跟著品牌同步存在的是新商業(yè)模式，因為只有這個商業(yè)模式，才真正對消費者最好。所以你買任何手機，下了多少軟件，消費多少軟件，蘋果一切的了如指掌，所以他想把產(chǎn)品改進好，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

第一個問題，到底怎么做品牌？

所以很多公司發(fā)展到一定階段的時候會遇到瓶頸，他們的企業(yè)文化很好，但是沒有品牌，缺少品牌定義，怎么去判斷、怎么去做產(chǎn)品服務(wù)。

汽車之家定位的品牌叫“可信賴”，因為用戶在這里選車買車，這跟很多的電商沒有差別，但是真把它做到，其實并不容易。如果我們定義了可信賴以后，就會有取舍，有些東西很有流量，但是這個東西跟可信賴是不符的，我們就應(yīng)該停掉，這指導(dǎo)著我們產(chǎn)品和服務(wù)下一步怎么做。

用戶在買車的時候，很多企業(yè)會報著很虛的價格，從而顯得自己便宜。我們不這樣，我們會告訴你實際的價格是多少，我們賣多少，價格要透明，包含的三年保修是多少錢，包括上牌，我們所有的東西都透明，讓用戶可信賴，這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創(chuàng)業(yè)公司一上來就考慮品牌的事，對他要求太高了，但是到某個階段的時候，其實限制企業(yè)最核心的問題就是沒有做品牌。

我們最好做產(chǎn)品的方式分三個級別：最高級是品牌，品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺；第二層，我就覺得定義的是需求，但是如果兩個企業(yè)同樣滿足相同的需求，一定是品牌決定消費者的選擇；第三個層面是功能，它們是一層一層分解下來的。

蘋果之所以現(xiàn)在的手機電池變成不能拆卸的，一個原因是它的第一層需求。設(shè)計足夠漂亮，如果設(shè)計足夠漂亮，真的沒有辦法做成一個換后殼的，它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看，不是你換不換電池。

如果一個企業(yè)站在功能的角度去做一款產(chǎn)品的時候，你去問任何人，需不需要換電池，所有人說我需要換電池。大部分的企業(yè)說，你需要換電池，我就給你換電池。這個團隊越專業(yè)，就越容易犯錯，堆積很多的人做功能，做很多功能。

因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的，因為你沒有上一層的判斷標(biāo)準(zhǔn)。你如果有上一層的判斷標(biāo)準(zhǔn)，你會發(fā)現(xiàn)很多的功能其實是不需要的。這是用最初級的辦法做產(chǎn)品，從功能的角度出發(fā)，從下往上的都是初級團隊；中級（團隊），是從上往下的角度出發(fā)；而高級的（團隊）是從品牌角度出發(fā)。

第二個問題，智能硬件有沒有需求？

肯定有需求，因為過去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二個錯誤，總想著成本價，回頭賺數(shù)據(jù)的錢。

用戶沒人在意你成本多少錢，你成本多少錢關(guān)我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己，但是什么是對用戶重要的。比如SUV，中國人都喜歡SUV，本質(zhì)上消費的是安全感，不是安全性，更不是越野。現(xiàn)在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野，甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅(qū)，沒有四驅(qū)。

還有中國人要買加長的車，最核心的問題不是因為我坐在車?yán)锿炔靠臻g不夠，他的功能是次要的，而是感受層面的東西，是因為中國人沒有安全感。為什么中國人沒有安全感，因為中國人沒有信仰，沒有信仰，必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大，就會更安全，他要的安全感不是安全性。

創(chuàng)始人需要具備的五項特質(zhì)

學(xué)習(xí)能力是第一重要的。而且學(xué)習(xí)能力不是說你要看什么書，任何的維度都是你要學(xué)習(xí)的。換成另外一個維度講，因為我經(jīng)常跟我創(chuàng)業(yè)這個團隊講，因為我沒當(dāng)過員工，我說怎么能夠成為一個合格的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人需要哪些能力。我們大家聊完以后，形成了一個共識，作為一個創(chuàng)始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的愿意跟著你。所以，創(chuàng)始人需要夢想，學(xué)習(xí)只是基礎(chǔ)必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，我做泡泡網(wǎng)的時候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知，你知道自己想要什么，知道自己能放棄什么，你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自于你有夢想，你自信，這是作為一個創(chuàng)始人的第二個重要因素。

比如說我再回顧我第一個創(chuàng)業(yè)的時候，我只有夢想，但是我不自信。我就自然做不起來了。

第三個通俗一點的叫出好題，說白了，要把戰(zhàn)略方向先搞的特別清楚，因為越簡單有效清晰的戰(zhàn)略，會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰(zhàn)略是用普通的人達到非常好的結(jié)果，糟糕的戰(zhàn)略讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走，大家要看到，所有的戰(zhàn)略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰(zhàn)略在哪里，而且簡單有效，大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標(biāo)非常簡單，第一，通過自己的手賣出去300萬輛車。第二，把可信賴的品牌真正深入人心。我們要塑造自己的品牌，這個品牌的一個核心叫可信賴，符合這件事的做，不符合這件事的全都砍掉。

第四點，要堅持，如果不堅持，什么都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結(jié)果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當(dāng)老二的創(chuàng)始人在一起干，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想。

最后一個要分享利益，懂得跟團隊去分享利益。說的容易，其實也很難，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統(tǒng)的東西。

（來源：鈦媒體）