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我在上一篇專欄里說過，創始團隊比商業模式重要，但這并非意味著商業模式不重要。一個創業項目能否成功，除了人靠譜之外，還得事靠譜，這個事就是商業模式。靠譜的商業模式未必會成功，但不靠譜的商業模式肯定不會成功，這是一個基本的創業和投資邏輯。

先來定義一下什么叫商業模式。商業模式這個詞已經被用濫了，許多創業者都沒搞清楚這個概念。很多人往往會說，商業模式不就是怎么賺錢么?錯!怎么賺錢，學術名稱叫“贏利模式”，那只是商業模式的一個環節。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森對商業模式有一個經典定義——商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。這是一個關于價值的系統!

細分一下，一個商業模式主要包括四個要素——客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。如果用幾個問題來判斷一個創業項目是否靠譜，可以問以下四個問題：第一，你能給哪些特定客戶帶來什么價值?第二，你有什么資源和能力為客戶創造價值?第三，你的盈利模式(收入結構和成本結構)如何?第四，你如何持續地為客戶和公司創造價值?

如果用這四個問題去問創業者，就會發現大多數創業者并沒有想明白。喝多了勵志雞湯的創業者最喜歡講有關平臺的故事：“我想做一個幾千萬用戶的平臺，就像騰訊和阿里巴巴一樣，然后上面插個扁擔都能開出花來，錢自然不是一個問題，趕快投我幾百萬吧……”但現在的投資者已經不好忽悠了，他們更相信數據而非模式，即便是模式也需要非常精準的分析。

企業的目的在于創造客戶。因此企業要面對的第一組問題是：你的目標客戶是誰?你滿足他們的什么需求?對于創業企業而言，這兩個問題雖然想得越清楚越好，而且需要盡快用事實去驗證這兩個假設是否合理。許多創業項目的客戶需求都是創業者自己臆想出來的，往往并非真實存在，這樣的項目基本上是必死無疑，即便僥幸拿到了投資，也是燒完即止。

技術類創業公司最容易陷入這種誤區。他們往往以一個很酷的技術為傲，以為有了好的技術，市場需求便隨之而來。其實市場需求和技術領先是兩回事，很多領先的技術無法轉換成產品，即便轉換成功了市場規模也很小。以現在非常流行的3D打印為例，這個技術發展已經30年了，但全球一年的市場容量才50億美元，而這個領域的創業公司已經擁擠不堪。

即便是有了清晰的客戶價值主張，如果沒有足夠的資源和能力，這個想法也沒有辦法變成現實。這里的資源主要是硬指標，包括資金實力、市場渠道和核心技術等，能力則偏軟一點，包括核心團隊、企業文化和治理結構等組織能力。創業公司的資源和能力普遍不足，因此創業初期一定要采取聚焦戰略，謀求單點突破，然后不斷復制優勢，尋求面的突破。

這一點往往是很多創業者容易忽視的。他們往往把人脈關系當關鍵資源，卻同時高估了人脈的力量，疏于產品和服務的打造，也沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋，他們往往迷信于創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的短板往往會導致這些企業熬不過初創期，或者熬過去了也長不大。

第三個問題則是和賺錢有關，這也是目前許多互聯網創業的痛點，他們可能有很好的客戶價值主張，組織能力和資源也不錯，就是沒有賺錢的盈利模式。經常有人說，只要有客戶和流量，賺錢不是問題!理論上的確如此，比如Google和Facebook都是這樣做起來的，但如果你一直在大手大腳地花錢，而賺錢還停留在可能性層面，那么企業的生存就岌岌可危。不賺錢的創業就是耍流氓，對于互聯網企業也是如此，因此必須要有清晰的盈利模式。

第四個問題和企業的可持續發展有關。在中國，只要有一個概念流行起來，立馬就會有大量的跟進者。比如創業孵化器，自從2015年3月李克強總理提出“雙創”概念以來，全國各地已經有了1500多家孵化器，絕大多數都是一年內成立的。在“藍海”變“紅海”的窗口期，一個企業能不能通過制度和創新建立起競爭壁壘，是決定一個企業能否持續的關鍵原因。

可持續發展的問題也是許多高成長企業面對的問題。我們給一些高成長企業提供管理咨詢培訓服務，發現有三個問題非常普遍:1.創始人和核心團隊的領導力跟不上企業發展的需求，2.管理團隊的組建、激勵和培養跟不上企業發展的需求，3.普遍的“戰略空心化”，企業把戰略理解為目標，而沒有把目標分解到業務和個人的方法，導致戰略目標無法落地。

要解決這些可持續發展的瓶頸，有三個解決方案：1.全面提升創始人和核心團隊的領導力，包括視野、技能和心態都要提升。2.建立系統的人力資源策略，包括招聘、激勵和培養計劃，并變革適應的組織構架、管理方式和企業文化。3.通過戰略地圖的方法，把戰略目標分解為具體的行為，并落實到具體的業務板塊和個人上，并用考核體系來確保落實。

判斷一個創業項目靠不靠譜，并非要面面俱到。對于創業早期的項目，主要考察第一和第二個問題，而對于中后期的項目，則重點要考察第三和第四個問題。正如文章最初提到的，一件事情靠不靠譜，歸根到底，還是看人靠不靠譜。

（來源：鈦媒體網）