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創業者們將滿腔熱情都投入自己的事業中，但只有熱情而缺乏思路，注定會讓夢想之田變為傷心地。熊貓資本丁一丁認為，除了激情，創業者必須要把下面這5個方面的問題想透徹！以下是一丁的原文，思達派（Startup-Partner.com）略有編輯：

1、你想做啥？能做多大？

“我想在北京做個最地道的智利烤肉。”

“我想在深圳做個分析排汗量的智能襪子。”

我常常被創業者天馬行空的想象力所驚艷。想法是一個人對已知世界的反射，是人生存在的佐證，我對創業者的所想所做充滿敬意，但是現實世界對這些奇思妙想的需求有多大呢？

有多少人會憧憬穿著智能襪子去吃智利烤肉？事實上，有很多故事其實并不需要資本來買單，有很多好的生意，好的公司不需要風險投資的助力和逐利。

如果你認為你的idea可以影響到數千萬乃至數億人，并讓他們的生活過的更好，那么風險投資應該on the top of your list。當然之后你要尋找適合投資你的風險基金，比如你是做傳統線下的生意，找TMT基金顯然不是很明智。

2、互聯網和你要做的事兒有什么關系？

你所在行業中的深度問題能不能通過互聯網解決？是否可以由線下變為線上，或者需要深度完整的結合？

你在這個行業里的成功需要獲取的核心資源是哪些？能否通過互聯網來幫助你獲取這些核心資源？還是可以通過互聯網改變行業內成功的核心資源？

所有的行業里都有“得xx得天下”的諺語。就像一般類快消品，得渠道者得天下，然而互聯網并不能幫助快消品牌更多更好地獲取渠道，互聯網本身作為渠道的紅利現在還有多大？還有多少品牌不會在互聯網上進行銷售呢？

再比如體育行業中的健身領域，我認為很難將非標準化的培訓類服務完全以電商的模式放到線上來，而如果是單純的導流，意義有多大？傳統健身領域的核心資源是健身教練和健身場地，互聯網如何獲取這兩個核心資源？現在市場上那么多健身，減肥的App，它們的確大大降低了健身的門檻，但是有沒有解決健身領域本質的問題？有多少人能一直持續用這類App產品堅持鍛煉且付費？如何通過互聯網做到傳統健身教練教課和督促監督練習的效果呢？大部分這類App最終都會做電商，賣運動裝備，代餐食品；健身只是他們的切入點，平臺調性的基準和獲取流量和用戶的入口。

很多領域最本質的問題未必能通過互聯網來解決 ，那這時候就需要仔細的考究互聯網帶來的價值了。

3、和場上現有“玩家”相比，你和他們的差異在哪兒？

同一個行業，同一批用戶，也許有多個痛點，選擇哪個痛點去切入，用什么樣的方式去切入？

我認為有幾個核心點可用來參考切入點的選擇（當然并不是所有行業都適用）：用戶決策程度（服務不可替代性）、用戶轉換成本、用戶接受度（是否需要教育用戶）、可延展性、頻次。

舉個例子，洗車在車后市場算是頻次最高的服務，但是用戶決策程度低（服務不可替代性弱），所以導致用戶轉換成本很低，誰更便宜我就去誰那兒洗車。同時洗車向重決策服務延伸的轉換較為困難，用戶可以在你這兒洗車，但不一定會在你這兒修車。然而同樣都是洗車，可以通過上門眾包洗車模式、往線下洗車店導流模式、自營線下洗車店模式等，切入方式的不同會導致結果的大不相同，那么孰優孰劣就需要仔細推演了。

很多領域的核心痛點已經有人在解決了，剩下的痛點不足以支撐一個大公司的生存或者成長。 因此當你不得不做市面上已經有人在做的事情時，請仔細審視自己團隊的基因，深度剖析如何能比別人做的更好，虛心調研該市場上玩家走過的路徑，摸清他們之前走過的彎路，躲過前輩們掉過的坑。小心翼翼，一步一個腳印兒的爬行，等待彎道超車的那一刻。

同時你也需要區分痛點和癢點的區別，痛點是核心，癢點是輔助；沒有解決痛點的公司是沒有未來的，但沒有創造癢點的公司則是冰冷，生硬的。這些癢點可以是公司調性，可以是美工，總之是可以讓用戶覺得癢癢愿意付錢撓一下的東西。當然，別本末倒置，先解決疼的問題，再研究怎么讓用戶癢。

4、你的公司創造的價值是什么？

移動互聯網的興起使得PC流量為王的邏輯逐漸弱化，服務/產品才是入口，產品或服務質量本身才是核心。 所以創業公司創造的價值應該很直接地體現在服務和產品的優越性上，如何優化，改變原先的成本結構，服務流程，并且提高服務質量、用戶體驗。

之前看到了羅輯思維年會里說做平臺都得死的言論，背后的邏輯實在不敢茍同。做平臺確實很難，難的是在競爭中獲取定價權從而最終壟斷，有太多平臺甚至不能獲取平臺本身創造的價值。

很多平臺都會遇到創造的價值流失的問題，比如眾多C2C模式的平臺，線上用戶進行檢索，線下用戶進行選擇并交易，平臺最終只負責匹配撮合，控制不了交易（即便第一次服務通過平臺支付，再次的服務完全可以雙方私下進行交易），所以無法獲得自己撮合產生的價值。

當然，選擇什么類型的服務是能否控制交易的關鍵，服務標準化程度較高、服務提供者可替代性較強類的平臺理論上才能控制交易。

5、你的公司如何盈利？

商業模式和盈利模式本質上是完全不同的兩個概念。

從理論上講，好的商業模式幾乎一定可以演化出清晰的盈利模式(現實的確比理論上要困難太多)，反之卻未必。我更愿意把它們看成不同時期可相互轉化的條件：偉大的公司一定是有清晰的盈利模式，以及具有創新性、顛覆性、延伸性的商業模式。商業模式是一套完整的商業哲學體系，而盈利模式則更像是基于這套邏輯衍生出的具體表象或者是實現措施。

很多公司都有非常清晰的盈利模式，但是卻罕有創新且具有顛覆性的商業模式，這類公司的想象空間就沒有那么大；即便現在盈利性很好，然而市場瞬息萬變，未來怎么樣就很難判斷。而很多具有顛覆性商業模式的公司即便現在很難盈利，還是有很多優秀的金主愿意把資金雙手奉上，因為未來的想象空間一望無際。
所以個人認為，如果你的公司已經有了很清晰的盈利模式，這是極好的，但是你也一定要想清楚自己的商業模式是否比行業內現有的商業模式更貼近人性，更高級，與該行業最理想的終極狀態更近。

（來源：思達派網）