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企業界一直以來比較困惑的一個矛盾是，如何既能有創新的復雜系統，同時又可以避免大公司的僵化？這似乎是個無解的問題，而我為它找到的答案就是，積木式創新。

所謂積木式創新系統，指的是，以企業家和高校的科研組合為核心，將需要的相關能力按照新木桶理論，通過長板和長板結合的方式拼湊起來。

此時，你會檢視這堆長板里最必要的部分有哪些。其中，橫向一部分，屬于業務型長板，除了研發以外，還有設計、生產、銷售、營銷、客服；縱向的另一部分，是支撐型長板，如資本運營、財務、人事管理，等等。

小公司有可能競爭過大公司么？試試橫向積木式創新

對于創業公司而言，一個很尷尬的問題就是，人才都更愿意去大公司，小公司則往往不容易招到人。

問題來了：

為什么他們更愿意去大公司呢？因為大公司的待遇更好，還能享有足夠的資源。
但實際上，情況已經發生了改變。

現在，很多問題都可以通過第三方協作的方式來解決，有專業的人力資源公司、專業的財務公司、專業的設計公司和專業的營銷公司等，幫你打理各個專業領域——而且，這些連接，通過互聯網基本上都能實現�；ヂ摼W的普及帶來了很多實質性的改變。其中一個重要改變就是以遠程辦公為代表的企業經營效率的提升，并進一步催生了一個開放環境的誕生——原來屬于公司內部的各個功能現在都變成了獨立的公司。

這樣，一個很有趣的現象產生了——強強聯手，長板一拼，大公司需要的職能小公司瞬間具備，甚至這些拼湊起來的職能的效率，遠超大公司。比如，一個大公司有內部設計師，但是無法保證內部設計師是行業里最優秀的。但是如果創業公司有一個作品一定要找行業內最優秀的設計師合作，那么它的效率顯然比大公司高多了，競爭力也會更強。

換掉CEO就意味著要全部換掉下屬么？如果有縱向積木式創新就不存在這個問題！
在中國的公司里，我們經常會看到這樣的情形：一個老板離開就會把下屬全部帶走，新的老板來了也要把原來的下屬帶來。

作為投資人，也經常會遇到這個問題：一家公司的成長在不同階段需要不同類型的CEO——起初是研發型，然后是市場型，最后是戰略型。但是，公司在不同的成長階段卻不敢換CEO。

為什么呢？因為企業管理的備件并不是標準化的，而是經過多年磨合后最終咬合在一起的——很多時候下級適應的不是標準化管理，而是適應自己老板的管理方式，換掉CEO 就意味著他的下屬也要全部換掉。

怎么辦呢？我們只能寄希望于老板有快速學習的能力，能從學研發到學市場，到學生產、學戰略，再到學全球化，全能自己一個人一路學過來。我相信，中國今天成功的企業家如果回顧自己的成長過程，基本就是一個學習的過程。比如萬科的王石，干脆去哈佛大學讀書了。但是這不符合企業高效運營的原則，一個人不可能在任何領域都是世界上最優秀的。

所以，我們看到，國外公司開始出現了縱向積木式拼插。

在這里，企業在每個階段不論需要怎樣的高級管理人才，都能迅速、高效地找到合適的候選人——研發型CEO 到了下一個階段往往自動降格為首席技術官，之后市場和經營管理型CEO 就位，幫助企業進行全球化運營，解決生產、銷售、調度等問題，帶著企業繼續往前走。

中國還不具備積木式創新的環境

積木式拼接的前提必須要無縫，假設中間咬合不上，就不是積木，也拼不成一個像樂高一樣的玩具，這個前提其實就是每一部分都要足夠職業化、標準化。
如今的中國之所以不能奢談積木式創新的生態環境，就是因為各個部分還沒有達到足夠的標準化。在當下的中國，一個企業足夠強大后，把任何職能都內部化的效率反倒更高，我們還在重復西方四五十年前的路，要把企業做大。這是一個差異。
不管怎樣，只有橫向和縱向都是可以拼插的標準件后，創業企業才有資格與大企業競爭。

事實上，我們看到積木式創新在今天已經顯露崢嶸，這種協作方式已經戰勝了很多傳統企業，比如像特斯拉這樣的創新企業，其效率遠遠高于傳統的汽車企業。

當然，今天，還沒有一家創業企業用積木式創新的模式完成復雜的核電站設計，也不能用積木式創新的模式生產出一架波音747。但是，我們已經能生產出復雜的手機、復雜的汽車，甚至我們投資的一家企業已經能夠生產出復雜的飛行汽車，我們也投資了能夠生產復雜的航天飛機的企業，這意味著積木式創新系統將會越來越成熟。

所以從趨勢上來看，未來一定屬于積木式創新。

（來源：思達派網）