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有人問：我國的科技創新水平怎么樣？或許高居世界前列的專利、論文數目以及一些“上天”“下海”“入地”的項目可以證明；可另一方面，我國企業生產的汽車、水龍頭，甚至馬桶蓋等日用品，卻經常不能讓人滿意。思考創新能力的問題，要首先認識到基礎科學、航天軍工等國家項目與一般企業創新有所不同；其次，要看到我國企業總體創新能力與國外同行仍有較大差距。

黨的十八屆五中全會提出了包含創新在內的5個發展理念，對企業創新能力的提升寄予了厚望。如何把愿景變成可操作的具體措施，是企業亟須探索的命題，建立企業科技創新體系，可作為一個切入點和具體操作抓手。

某企業在10年前認識到一種精密機床在我國可能有發展空間，于是指示設計部門進行研發。企業負責人多次聽取方案匯報并提出修改意見，研制工作延續了五六年。后來，設計人員希望建造樣機、在實踐中再逐步改進，而企業負責人覺得設計不完善而多次否決。后來，市場上類似產品已經很多，公司終于決定制造一臺樣機。然而樣機出來后，性能卻遠不能滿足設計之初的要求。隨后，技術人員希望公司繼續投入經費改進，但卻因為資金緊張原因而不能如愿。最終，樣機被擱置在倉庫里。

研發人員對此案例找了很多原因，例如，設計人員多為機械工程師，缺乏包括電控在內的整體設計專家；設計之初沒能吃透同類產品的設計原理；審查過程中不敢質疑領導的決定，考核方式不合理等等。

上述問題可能都存在，或許還不止這些，不僅每個問題都不容易解決，即使解決了單個問題，仍然缺乏總體的協調。類似問題在很多企業中屢見不鮮，無效的科研成果帶來的浪費也不計其數。面對這一問題，企業到底應該怎么做？問題的關鍵在哪里？

在上述案例中，好企業的典型做法是遵循類似“過關制”的研發流程，一般是先進行市場調研，立項后，逐步進行概念設計、基礎設計、詳細設計、原型機制造測試、商業化生產等環節，每個環節對應一兩個技術成熟度目標。不同階段解決不同的問題，不能糾纏在一起。以前述精密機床項目為例，帶病前行只能導致后期混亂，甚至全盤返工。

實踐中，大企業的科研開發項目，一般只有一少部分能走完全部流程，很多項目在市場研究或原理設計階段就終止了，這與科技創新過程帶有不確定性、需要探索才能找到答案的本質相吻合。

合理的創新體系是科技創新工作順利開展的重要保證。從國內來說，華為可以稱作一個典范。1997年前后，華為已建立了有相當實力的中心研發機構。然而發展過程中也積累了很多問題，原因之一是以往的研究院出新產品的模式跟不上公司快速發展的節奏。后來華為聘請IBM做顧問，用兩年多的時間對創新管理進行了改革，實施了以市場為先導的集成產品研發（IPD）流程，將中心研發模式打散為存在于各個事業部的動態研發團隊。變革經歷了巨大阻力，但華為發生了脫胎換骨的轉變，新研發流程既科學又靈活，好的產品源源不斷，為后面近20年的增長奠定了基礎。從1997年到2014年，華為利潤平均年增長47%，其中優秀的創新體系功不可沒。

目前，我國多數企業沒有建立這樣的創新制度或體系，有的公司雖有，但制定得模糊、不合理或不易操作，常被人為忽略或改變，隨意性大。曾有大型化工項目在投產后，因原料不適用不能正常工作，造成巨大損失。如果有規范的研發流程，在項目確立之初就將原料以設計基礎的形式予以明確并嚴格遵守，這樣的問題應該就能避免。

上世紀50年代，“兩彈一星”系統工程有幾萬人參與，根據戚發韌等老同志的回憶，他們當時就采取了系統管理的流程，先對任務提出要求，之后進行總體設計，再層層分解，后面子系統的開發過程中也時時考慮對總體的影響，從而保證了時間前后一致和不同子系統之間的協調，這也是今天企業科技創新體系項目管理的核心。

具有一定規模的企業，需要有一個科學、規范的創新或研發體系，避免悶頭進行作坊式的創新開發。科技創新體系以創新流程為主線，還包括輔助的人力資源、財務、行政管理、知識產權或法律等支撐部門，組成一個綜合體系。一個明確的創新體系可以定義好各自的責任和相互之間的關系，使創新項目能夠保質、保量、高效地完成，是提高企業創新能力的必經之路。

科技創新體系的建立或者變革不是一帆風順的。在這個過程中，企業負責人應該思考，自己企業的創新存在什么問題，然后可以參考國內外優秀企業的經驗并結合自身實踐進行探索，而各級政府部門、科協組織和行業協會也可以發揮積極作用，支持、推動乃至參與企業的研發體系建設，為我國的總體科技創新提供管理層面的保障。

（來源：中國科學報）